目前采用的管理方式还是参照之前的一些经验，主要包括：

1、人员的沟通方面，和部门总监、所有的小组长、核心骨干进行沟通，了解人员的具体情况，并让大家了解我的管理风格、我对部门的要求、我对人员的要求等等；

2、在工作上，通过月报、周报等形式了解各部门的工作情况，并且每周一与各总监开会，沟通上周工作总结和本周工作计划，以保证基础的工作沟通；

3、在人事上，所有招聘的人员最后都通过面试或电话面试，来做最后的确认；并且在转正时，进行一次面谈，了解工作情况；

4、在日常工作中，尤其对于外地的同事，对其的邮件和电话更加关注一些，有问题马上沟通，有问题的邮件也会通过回复来进行一些沟通；

5、​​每月1~2次去成都或上海跟进重点工作，与部门总监及兄弟们进行沟通，了解工作状况。

过了3个多月，应该说团队有了一些基础磨合，但是相对比较不够的还是在成都的那个团队，所以，还是要总结一下之前的方式，并且考虑后续更多的管理方式：

1、反思之前的方式，除了团队总监之外，其余组长沟通还是太少，平时和组长的交流几乎都是在成都的几小时，而且还是宣贯多、事情讨论多，其他比较少；

2、远程沟通的渠道比较单调，除了电话沟通，邮件也较少，QQ、微信都不多；​

3、对远程部门的人或事情还是有一些优柔寡断的感觉，不太敢压任务以及给太多压力。

在后续第三季度后面两个月，还要再做一些探索、尝试，来更好地实施对远程团队的管理，达到团队融合的目的：

1、加大对工作计划的安排，并落实到组长或小组，以及对工作落实的检查，通过工时统计等方式，利用禅道等工具的方式，来达到与组长及核心员工加强人及事的沟通；

2、在沟通方式上，增加不同渠道，如视频通讯、QQ群、微信群等，并且在各种沟通渠道上对人和事进行有效沟通；

3、保持两到三周去成都一次的频度，除了对于事情的跟进外，每次要保持与组长或核心员工进行沟通的安排，并且保持与转正员工、新招聘员工的面谈；

4、在技术上保持与各个团队的共同学习，通过领域的学习及专业任务的跟进，来创造与研发技术人员的沟通衔接机会，提升磨合度。

希望在9月底总结的时候能够有所收获，既能在异地团队管理的方法和经验上​有所提升，也能在团队融合的成果上有所斩获！